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    林顿把屏幕转过去，大阪会议室起火照片，浓烟里几个模糊人影，戴尔Logo在笔记本A面被火焰映得发亮。

    “你在看戴尔吗？”林顿问。

    李程摇头。

    “你应该看看。”林顿把起火事故的打印件推过去。六页，六次起火事故，按时间排列，来源标注得一清二楚。

    李程翻完第三页，脸色变了：“这是同一个型号的电池。”

    “对。”

    “戴尔知道吗？”

    “六起公开报道的事故，媒体发了，消防报告写了。”林顿说道：“你说他们知不知道。”

    李程把六页纸从头到尾又看了一遍。他学的公司金融课本上有专门章节讲Product Recall，产品召回。讨论案例永远是强生泰诺，教科书式的完美危机处理，而眼前这个是正在发生的案例。

    “你要做空？”

    林顿：“你那个课题改完了吗。”

    “结论全倒了。”李程把打印件放回桌上，“鲁伊斯并非理性的。我原来写的是‘并购整合风险可控’，现在重写‘管理层决策偏差对股东价值的毁灭性影响’。”

    “嗯”林顿点了点头。

    ..

    7月30日，周日。

    林顿在家待了一整天。

    二手电脑屏幕亮着，他在翻戴尔过去五年的财报。

    营收增速曲线从2005年一季度开始画，18%，16%，12%，9%，5%。五个季度，一条平滑的下降线。

    迈克尔·戴尔本人2004年卸任CEO，把位子交给罗林斯，自己去当董事长。罗林斯上任之后做了三件事：降价抢份额，裁员砍成本，回购托股价。

    戴尔的直销模式曾经是教科书上的神话。没有经销商和库存积压，用户下单再组装。零库存周转天数比惠普快二十天，比联想快三十天。

    但2005年之后这条曲线出了问题。

    惠普在零售渠道砸了重金，消费者进百思买能摸到惠普的样机，戴尔还在网上等订单。

    更致命的是，PC行业的价格战让零库存变成了负资产，戴尔的成本优势在2005年被竞争对手追平，规模效应被稀释，直销模式的优势从护城河变成了包袱。

    林顿把罗林斯上任以来的公开表态摘录进一个文本文档。

    “戴尔不需要零售渠道。”

    “直销模式是我们最坚固的护城河。”

    “我们没有看到任何改变战略的理由。”

    第三句是2006年6月的采访。就在这个采访前后，第五起和第六起笔记本起火事故已经发生了。

    “没有看到任何改变战略的理由？”林顿摇头一笑，扫了一眼CEO上任以来全部公开表态摘录，戴尔2006年一季度财报电话会议记录，有一段罗林斯被分析师问到笔记本质量问题，他的回答是：“我们的品控流程是行业最严格的。”
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